培養(yǎng)交響樂園核心競爭力  中國愛樂樂團做出模范榜樣

　　20世紀80年代以來，我國開始進行文化體制改革，國有文藝院團逐步進行了“市場化”的轉型和嘗試。交響樂團以其深厚的文化內涵、宏大的演出張力和嚴格的技術要求，成為衡量一個國家和民族文化藝術繁榮與否的重要標志，是文化產業(yè)發(fā)展的重要力量。

　　受益于我國經濟與科技的快速增長，以及人們向往美好生活的精神文化需求，國內交響樂市場迎來了良好的發(fā)展機遇，截止至2019年，中國職業(yè)交響樂團的數量已達到了82支之多，然而，演出市場的繁榮并未孕育出具有廣泛國際影響力和知名度的頂級交響樂團，千團一面、辨識度低，分類不明確等問題成為了阻礙交響樂團發(fā)展的關鍵因素。

　　中國愛樂樂團核心競爭力核心層分析

　　一、組織機構管理

　　中國愛樂樂團通過功能定位為其發(fā)展提供了發(fā)展方向及規(guī)劃，那么核心層則是樂團構建其核心競爭力、實現樂團發(fā)展規(guī)劃的關鍵步驟。

　　（一）領軍人物

　　從領軍人物的這個角度講，對于交響樂團的管理與領導方式不同于其他企業(yè)或團體，交響樂團需要平衡藝術效益、社會與經濟效益，其領軍人物往往需要藝術造詣與行政能力兼具，對于領軍人物的要求更加嚴格。

　　中國愛樂樂團由藝術總監(jiān)余隆與團長李南共同領導樂團的發(fā)展。余隆，中國愛樂樂團藝術總監(jiān)，出生于音樂世家，從小便跟隨其外祖父，中國著名作曲家丁善德學習音樂。

　　曾就讀于上海音樂學院和德國柏林高等藝術大學，先后受教于中國音樂教育家黃曉同教授、德國著名指揮家魯賓斯坦等名師12。在正是在這樣環(huán)境的熏陶下，余隆的音樂造詣和個人能力十分突出。

　　中國愛樂樂團團長李南，出生在北京，從小學習音樂、小提琴和作曲，1973年考入戰(zhàn)友歌舞團擔任小提琴學員，后入解放軍藝術學院進行學習與深造。

　　他以實踐出真知，集多重職業(yè)身份于一身，在學界與業(yè)界都有相當豐富的管理經驗，這會使其擁有敏銳的職業(yè)嗅覺，把握行業(yè)發(fā)展動態(tài)，為中國愛樂樂團高質量發(fā)展建立更大的目標與格局，實現資源的連接與整合。

　　（二）中國愛樂樂團組織機構設置及管理制度

　　中國愛樂樂團組織機構設置呈扁平化，內設有樂隊、業(yè)務部、財務部、人力資源部、行政辦公室、媒體工作部、音樂廳管理部等。

　　中國愛樂樂團扁平化的組織機構管理層級較少而管理幅度加大，緊湊且富有彈性，使得樂團的管理工作具有敏捷、靈活、高效的特點，對于樂團樂隊成員素質的提升，策劃、排練及演出的效率的提高，以及行政部門之間的細致配合有著重要作用。

　　二、藝術作品與演出

　　藝術作品與演出是交響樂團發(fā)展的內生動力，是核心競爭力的核心構成部分，從2001年至今，中國愛樂樂團在藝術作品與演出中取得突飛猛進的發(fā)展，在委約作品的數量、質量以及速度上領先于國內交響樂團。

　　（一）中國愛樂樂團音樂季音樂會

　　音樂季是衡量職業(yè)樂團的重要標志，交響樂團需要提前一年把新的音樂季的演出曲目、時間、地點、指揮家及演奏家策劃詳盡，并召開新聞發(fā)布會向觀眾公布新音樂季的內容，對于藝術總監(jiān)的藝術修養(yǎng)、交響樂團的業(yè)務能力以及各個部門間的協調配合要求較高。

　　中國愛樂樂團實行音樂季制度，自2001年9月至2020年已經完成十九個音樂季，2020——2021新的音樂季已經開始。中國愛樂樂團在音樂季策劃中始終堅持以經典音樂的“宣言書”、“宣傳隊”、“播種機”為己任，傳播優(yōu)秀藝術作品”，在二十個音樂季中，堅持國際性與民族性、時代性與經典性的原則選取演出作品。

　　（二）中國愛樂樂團巡演音樂會

　　中國愛樂樂團自2001年在中國臺北、新竹、臺中和高雄舉行了音樂會后，2002年正式開始實行巡演計劃。

　　由于不同國家、不同地域的觀眾存在著政治制度、經濟發(fā)展水平、語言、文化價值觀以及宗教信仰等方面的巨大差異，樂團在在選曲方面深入了解巡演地文化背景、觀眾音樂喜好與媒體接受習慣，秉持著平等的原則，充分尊重其他國家文化藝術發(fā)展的同時，傳播中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。

　　三、中國愛樂樂團資金管理

　　藝術生產三要素分別是人、物、資金，在此過程中人的組織管理必不可少，同時也需要藝術作品的生產創(chuàng)作，而前兩者必定建立在堅實的經濟基礎之上。對于一個樂團來說，無論是在市場營銷方面獲取成功，還是在受眾群體拓展方面取得成果，都離不開一個完善的籌資模式作為先決性的條件。

　　中國愛樂樂團資金構成分為三個部分：政府撥款、企業(yè)贊助、票房收入，其中政府撥款為主要資金來源渠道。

　　四、中國愛樂樂團核心層構建的問題與反思

　　在采訪中國愛樂樂團李南團長的過程中，團長提到中國愛樂樂團目前運營管理過程中出現了資金減少以及藝術管理專業(yè)性人才的缺乏的問題。

　�。ㄒ唬┙豁憳穲F職業(yè)化程度不高，中外作品選擇無法實現“平衡”

　　衡量一支交響樂團職業(yè)化程度的高低主要有三個指標，即音樂季、海外巡演、發(fā)行錄音。國內眾多城市雖然都擁有自己的交響樂團，但是超半數以上樂團無法實現音樂季計劃。

　　此外，對于國內現有的職業(yè)樂團來說，中國愛樂樂團、上海交響樂團、杭州愛樂樂團、深圳交響樂團、廣州交響樂團每年都會公布海外巡演日程安排，但大多數職業(yè)樂團由于樂團水準、經費等問題無法實現海外巡演，職業(yè)化程度不夠是國內交響樂團需要解決的問題之一。

　　（二）資金不足，缺乏完善的籌資體系

　　我國交響樂團的資金來源大致分為政府的專項補貼、企業(yè)贊助及門票收入。政府的資金支持不管是在中國還是在西方國家，都是很重要的一個資金來源，由于國內地域經濟上的差異，交響樂團運營現狀也多有不同。

　　在采訪中國愛樂樂團李南團長的過程中，團長提到中國愛樂樂團運營管理過程中遇到最大的困難就是資金減少，解決的方法就是要依靠企業(yè)贊助，一線城市交響樂團尚且如此，更別說地方樂團的發(fā)展情況了。

　�。ㄈ�）理論與實踐脫節(jié)，缺少懂藝術善管理的復合型人才

　　交響樂團的管理不同于企業(yè)管理，涉及到藝術與行政兩個方面，對于藝術管理人才素質要求較高，藝術管理需要擁有廣泛的知識儲備，不僅包括藝術學、管理學、經濟學等方面的知識，還要有對于法律知識的儲備，包括：合同、版權、公司法、就業(yè)問題等方面。

　　以及系統(tǒng)性的市場營銷知識積累，包括市場調查、營銷策劃、文案寫作以及宣傳印刷品的開發(fā)與使用等。目前，國內交響樂團在人才招聘的過程中，面臨著或應聘者專業(yè)不對口，或專業(yè)院校藝術管理專業(yè)的畢業(yè)生對藝術的了解與掌握欠缺的問題，理論與實踐分層。

　　五、完善中國愛樂樂團核心競爭力核心層的建議

　�。ㄒ唬┙�立作曲家新作品遴選機制，平衡中外交響樂作品比例

　　在我國交響樂團藝術生產方面，需要平衡中外交響樂作品的關系，在演出內容的設計中應以國際性與民族性為基本原則，繼承與弘揚中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化是交響樂團義不容辭的責任，但是不能跟風演奏，也不能為了創(chuàng)作而創(chuàng)作。

　�。ǘ�）培養(yǎng)國內交響樂團籌資理念，激發(fā)樂團競爭意識

　　現如今中國愛樂樂團的籌資還停留在為錢而籌資的層面，對于資金的籌集方式還在探索階段。但隨著社會的不斷發(fā)展，未來的籌資贊助將會越來越重視樂團的交流能力與人際關系的培養(yǎng)與維護。在中國愛樂樂團組織機構管理方面，應培養(yǎng)交響樂團籌資理念，注重交響樂團的交流能力與人際關系營銷能力的提升，積極拓展贊助機構及贊助者。

　�。ㄈ�）提供藝術管理專業(yè)實習崗位，形成樂團與學校的教育合力

　　隨著經濟社會的快速發(fā)展，藝術管理專業(yè)畢業(yè)生數量逐年增加，就業(yè)形勢不容樂觀，除了數量方面的原因之外，更重要的是結構性矛盾，也就是一方面藝術管理畢業(yè)生找不到合適的工作，一方面經濟社會發(fā)展最為需要的高端藝術管理人才緊缺。

　　中國愛樂樂團核心競爭力影響層——宣傳與推廣

　　中國愛樂樂團核心競爭力的影響層是凝結于樂團藝術演出與作品、管理體制之中，能夠被觀眾快速捕捉、直觀感受到的內容。對于中國愛樂樂團而言，藝術作品與演出需要通過樂團的營銷來吸引觀眾，讓觀眾能夠認識、了解、喜愛這個樂團，因此，本文認為中國愛樂樂團核心競爭力的影響層為宣傳與推廣能力。

　　中國愛樂樂團在影響層的構建中，缺乏對于新媒體傳播功能的認識，其擁有官方網站、微博、微信公眾號等新媒體平臺，在宣傳與營銷時，發(fā)布的內容缺乏新意與亮點，僅僅局限在演出前的信息預告與演出后的信息與圖片公布，很難讓受眾記住，產生營銷效果。

　　提升中國愛樂樂團宣傳與營銷能力的建議

　�。ㄒ唬┐罱ㄐ畔Ⅲw系，在互聯網時代開拓營銷新渠道

　　中國愛樂樂團應該搭建自身的網絡營銷體系，積極拓展營銷渠道。目前，國內樂團幾乎都擁有一個或一個以上的新媒體平臺，各個平臺之間相互無聯系，售票系統(tǒng)與演出信息等內容脫節(jié)，沒有形成完整的信息閉環(huán)。

　　互聯網時代下，網絡直播與短視頻將會成為青年群體獲取知識、獲得教育的新方式。國內交響樂團更加需要注重與互聯網用戶的關系維護，而不僅僅只是單純的將藝術作品、演出視頻投放到網絡上，網絡用戶選擇看或不看一切“隨緣”，這樣達不到宣傳效果的同時，也會給觀眾不用心的感受。

　�。ǘ�）尋找自身宣傳主題與獨特賣點

　　針對目標受眾與潛在受眾交響樂團需要找到適當的主題和獨特賣點，因為達到宣傳效果的關鍵。

　　對于目標受眾而言，吸引力是理性的因素，在對主題與獨特賣點進行宣傳時，可以采用理性與感性相結合的方式，在對傳統(tǒng)的演出者、演出形式、演出內容及場地進行著重宣傳的時，也應該注重給與觀眾傳達這場音樂會或活動帶給他們的感受與體驗，引發(fā)觀眾對于演出的想象力及期待。

　　結論

　　近年來，隨著國外演出團體的引進和國內交響樂團數量的增加，交響樂團質量問題頻發(fā)。面對國內外激烈的市場競爭，交響樂團如何挖掘自身優(yōu)勢，構建核心競爭力，實現高質量發(fā)展已成為當下交響樂團關注的重點。

　　中國愛樂樂團作為國內交響樂團的領軍者，對其核心競爭力的研究有助于激發(fā)樂團內生動力，提升其核心競爭力，并輻射與帶動其他樂團構建核心競爭力以面對不斷變化的市場考驗。

　　交響樂團核心競爭力的培育是逐步的，形成與完善是動態(tài)性的過程，不同階段有不同階段的發(fā)展特征，關于其構成要素的分析還需要跟隨時代腳步，密切關注市場變化，從而積極進行調整與改善，后續(xù)還需要通過細致的調研，從國家制度體系與立法體系上進行研究，為交響樂團核心競爭力的構建提供支持與保障。

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